Выявление сути и специфики управления социальным развитием имеет важное практическое значение и требует теоретического осмысления. В настоящее время существуют различные трактовки понятия «социальное развитие».
Ряд исследователей, Б.М. Генкин, В.Р. Веснин, Ю.Е. Булыгин, рассматривает социальное развитие как процесс существенных количественных и качественных изменений либо в социальной сфере свей общественной жизни, либо в отдельных ее компонентах, таких как социальные отношения, социальные институты , , .
В то же время другие исследователи, И.Е. Ворожейкин, Д.А. Аширов, В.И Маслов, сводят социальное развитие только к повышению благосостояния целых социальных групп или отдельных работников , , .
Так, с точки зрения И.Е. Ворожейкина, социальное развитие - это изменение к лучшему в социальной среде, достижение желаемых перемен в условиях труда и жизни сотрудников организации .
Более широкое определение находим у А.Я. Кибанов, который отмечает, что социальное развитие включает все изменения в социальной среде, а именно в материальных, духовно-нравственных и общественных условиях, в которых работники организации трудятся, в которых распределяются и потребляются блага, складываются объективные связи между личностями, проявляются морально-этические ценности .
Соглашаясь с точкой зрения А. Я. Кибанова, отметим, что социальное развитие персонала представляет собой как развитие социальной среды, так и сферы социальных отношений, основанных на законах практической деятельности людей, проявляющиеся во всестороннем улучшении качества жизни работников трудового коллектива.
Управление социальным развитием, по определению Н.Л. Захарова, это «совокупность способов, процедур и приемов, которые помогают решать существующие в организации социальные проблемы на основе научного подхода, знания определенных закономерностей протекания социальных процессов, точного аналитического расчета и выверенных социальных нормативов» .
Прежде всего, необходимо обратить внимание на объект управления социальным развитием предприятия - персонал организации.
Персонал организации обладает совокупностью характеристик, оценка которых помогает установить соответствие сотрудника требованиям должности. В трудовой жизни реализуются такие характеристики, как квалификация, опыт, знания, работоспособность, отношение к труду и другие. Кроме того работники отличаются по возрасту, полу и национальной принадлежности, по своим потребностям и возможностям, поведению и вкусам.
Развитие персонала - это система взаимосвязанных действий, включающих выработку стратегии, прогнозирование и планирование потребности в персонале, управление карьерой и профессиональным ростом, организацию процесса адаптации, обучения, тренинга, формирование организационной культуры .
Управление социальным развитием персонала является сложным и многогранным процессом, основной целью которого является повышение качества его трудовой жизни. Причем, субъектами управления могут выступать различные общности людей.
С точки зрении С.Г. Попова, управлять социальным развитием организации должны организационно оформленные общности людей, а также сформированные ими органы управления, то есть это руководящий состав, который наделён управленческими функциями и осуществляет управленческую деятельность .
В отличие от него И.П.Лаврентьева считает, что в роли субъекта управления может быть представлена и неформальная группа во главе с неформальными лидерами и обращает внимание, что эффективность влияния такой группы в некоторых случаях выше, чем формальных образований .
Программа социального развития персонала представляет собой комплексную систему мероприятий, которые направлены на всестороннее развитие социальной успешности сотрудников, поддержание профессионального здоровья и профилактику профессиональных вредностей.
На сегодняшний день программы социального развития организовываются так, чтобы совместить и реализовать одновременно задачи сотрудников и компании, это способствует коллаборации квалифицированных специалистов и самой организации в целом.
Реализуя программы социального развития персонала, компания решает следующие задачи:
- 1. повышение уровня жизни работников,
- 2. стимулирование производительности труда,
- 3. формирование системы премирования работников,
- 4. формирование организационной культуры,
- 5. поддержка благоприятного социально-психологического климата в коллективе,
- 6. повышение лояльности персонала к организации,
- 7. снижение уровня текучести,
- 8. снижение уровня травматизма и профессиональных заболеваний.
Большое многообразие программ предлагает необходимость классифицировать их по разным критериям (признакам):
- 1. по классу: монопрограммы, мультипрограммы, мультипрограммы., мегапрограммы;
- 2. по типу: социальные, организационные, технические, смешанные;
- 3. по виду: образовательные, исследовательские, инновационные, инвестиционные, комбинированные;
- 4. по длительности: краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные;
- 5. по масштабу: мелкие, средние, крупные .
Эта классификация весьма условна, поскольку в реальной практике социальные программы довольно сложны и многообразны, в любой организации имеются свои стратегии по реализации тех или иных программ.
Существуют различные подходы к содержанию программ.
Н.Холина в своей работе выделяет три блока: развитие корпоративной культуры, забота о здоровье сотрудников, отдых и развлечения .
Более наглядным и удобным можно считать подход к классификации Т.О. Соломанидиной, представленный на рисунке 1. Автор полагает, что главные критерии программ, которые предлагаются для каждого работника, это те которые стимулируют его к труду материально и нематериально. Посредством них каждый сотрудник может реализовать себя в организации, улучшить свое положение, что способствует его производительности и эффективности .
Рисунок - 1 Мотивация трудовой деятельности
Исходя из данных таблицы 1, можно сделать вывод, что общей формулировки, определяющей структуру программ социального развития, не выявлено. Каждый автор подходит к классификации программ, со своей точки зрения.
Каждая организация в соответствии со своими потребностями разрабатывает собственные программы социального развития персонала. Однако можно выделить следующие приоритетные направления наиболее распространенные в настоящее время:
- 1. Социальная защита работников, включающая меры поддержки молодых семей, материнства и детства, пожилых и неработающих пенсионеров, медицинские, пенсионные и жилищные программы, санаторно-курортное лечение, социальный пакет.
- 2. Программы обучения и повышения квалификации персонала, включающие организацию обучения и стажировки, поддержку молодых специалистов, мотивацию сотрудников к профессиональному, карьерному и личностному росту.
- 3. Программы материального стимулирования, включающие стимулирующие, гарантированные социальные выплаты, дисконтные программы, льготное кредитование.
- 4. Формирование корпоративной культуры и создание нематериальных стимулов для сотрудников через проведение спортивных, культурно-оздоровительных и других корпоративных мероприятий, а также программы формирования лояльности к организации.
- 5. Программы содействия поддержанию и развитию здорового образа жизни, включающие профилактические медицинские осмотры, физкультурно-оздоровительную работу, льготное посещение физкультурно-оздоровительных центров.
- 6. Охрана труда и обеспечение безопасности на рабочем месте, включающие программы по снижению травматизма, улучшению условий труда и аттестации рабочих мест, обеспечение специальной одеждой и средствами индивидуальной защиты .
Чтобы грамотно управлять социальным развитием, важно рассматривать каждую ситуацию в отдельности, избегая шаблонов и правил. Необходимо принимать управленческие решения в зависимости от потенциальных возможностей и потребностей организации на текущий момент.
Поэтому, на данный момент времени, развитие персонала становится одним из основных направлений в деятельности организации. Все средства, которые на протяжении жизнедеятельности организации были вложены в человеческие потенциал, реализуют себя при помощи эффективной работы, качества производительности и роста конкурентоспособности продукта. Организации с хорошо функционирующей системой социального развития персонала способны занимать лидирующие позиции на рынке в современных условиях.
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Подобные документы
Исследование проблемы стиля руководства в психологии управления. Программа тренинга, направленная на развитие личностных качеств руководителя. Формирование социально-психологического климата в коллективе как регулятора трудовых отношений в организации.
дипломная работа , добавлен 28.08.2017
Понятие, сущность и характеристика социально-психологического климата в коллективе, его показатели и возможности управления созданием благоприятного климата. Общая характеристика Администрации МО Алапаевское, деятельность службы управления персоналом.
дипломная работа , добавлен 24.02.2012
Сущность, цели, задачи и функции управления социальным развитием современных организаций. Социальное планирование как эффективный способ управления социальным развитием предпринимательских фирм. Объекты планирования социального развития коллективов фирм.
дипломная работа , добавлен 09.08.2010
Сущность и структура психологического климата. Факторы, влияющие на психологический климат в коллективе. Создание психологического климата в коллективе. Механизмы сплочения коллектива. Роль руководителя в социально-психологическом климате коллектива.
курсовая работа , добавлен 27.03.2011
Текучесть кадров как показатель трудовой адаптации: основные понятия, виды. Уровни психической профессиональной активности и адаптации в трудовой деятельности. Анализ текучести кадров на ОАО "Сухоложскцемент", рекомендации направленные на ее понижение.
курсовая работа , добавлен 12.02.2013
курсовая работа , добавлен 05.06.2010
Сущность и значение подбора и расстановки кадров. Психологические аспекты управления персоналом. Оценка мотивационных факторов и психологического климата в коллективе. Рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям.
дипломная работа , добавлен 28.06.2011
Социальное развитие как объект управления, основные факторы, его определяющие. Общая характеристика предприятия и анализ его социальной политики на сегодня, разработка мероприятий по совершенствованию данного показателя деятельности организации.
курсовая работа , добавлен 01.10.2012
Рынок, формируя новую реальность, по-своему влияет на структуру промышленных, научных, сбыто-вых и других организаций, формирует их социальные приоритеты. На примере сегодняшней Украины это отчетливо видно.
Рынок рождает новый менталитет социальных об-разований людей. постоянное производство и воспроизводство системы социальных отношений, которые и составляют трудовой коллектив как соци-альное образование, их адаптация к непрерывно ме-няющейся обстановке требуют управления.
В системе управления соци-альным развитием трудовых коллективов многократ-но возрастает роль и место как экономических, со-циально-организационных, так и мотивационных ме-тодов управления. А упоря-дочивают, организуют работу механизмов управле-ния принципы социального развития коллектива, ко-торые формируются посредством деятельности ру-ководителей и руководимых ими социальных образований.
В структуре управления развитием трудового кол-лектива методам принадлежит особая роль.
Методы управления -- это определенные нормы, правила, способы, приемы практического воздействия на объект управления. Метод -- своеобразный способ достижения желаемых результатов.
Но прежде, чем возникнет метод или система ме-тодов управления, субъект управления обязан иссле-довать управляемый объект, в данном случае -- персонал, познать связи и отношения, кото-рые движут его развитием и на основе этого сформулировать нормы, правила, приемы, тех-нологии предстоящих преобразований.
Каждый руководитель коллектива ощущает потребность в ис-пользовании методов управления. Но не каждый в силу особенностей своей научной подготовки, соци-ального опыта может самостоятельно их сформули-ровать, представить в качестве системы. Однако по-требности практики управления требуют от субъек-тов управления овладения открытыми и описанными методами, проверки и обогащения их социальной практикой.
Методы управления социальным развитием трудо-вых коллективов, как правило, предстают как систе-ма экономических, правовых, административных, нравственных, психологических, социально-организационных, инновационных способов, прие-мов, операций, которые способствуют совершенство-ванию, развитию активности составляющих коллек-тив людей.
В каждом трудовом коллективе и у каждого руко-водителя в зависимости от уровня развития коллек-тива и решаемых ими задач, осуществления постав-ленных целей складывается своя система методов управления. Они могут быть методами прямого и косвенного воздействия, носить формальный и не-формальный характер. Но они всегда должны рабо-тать на достижение главного -- развитие творческо-го потенциала коллектива и составляющих его лю-дей, реализацию принципов гуманизма и социальной справедливости. Причем последнее, как показывает анализ концепций социального менеджмента, приоб-ретает массовый характер. "Сегодня решающим ус-ловием в использовании возможностей человеческо-го фактора становятся моральные стимулы, возмож-ности раскрытия творческого потенциала работника... Обычным явлением стала публикация в заводской печати информации о лучших работниках, ветеранах фирмы... Широко распространена практи-ка обедов руководства фирмы с лучшими работни-ками и членами их семей. В некоторых фирмах практикуется организация туристических поездок в зару-бежные страны отличившихся работников, вручение им символических подарков".
Специфика производства и воспроизводства соци-альных отношений в коллективе всегда требует раз-работки и осуществления инновационных методов управления. Современные теории социального ме-неджмента все чаще ориентируют управленцев на поиск и использование вероятностных методов, на применение в управлении коллективами понятия не-определенности поведения, изменчивости установок, ценностей людей. Быстрая и гибкая переориентация деятельности трудовых коллективов требует от управленцев создания быстрореагирующих управ-ленческих механизмов. В их арсенал и входят те да-леко не стандартные приемы побуждения членов коллективов к творчеству, их адаптации к новым ус-ловиям социальной жизни. По мнению исследовате-лей, это сегодня одна из важнейших проблем управ-ления.
В настоящее время быстро развивается бизнес и растет конкуренция. Успех предприятия зависит от эффективности работы его персонала. То есть, главный ресурс любой организации - это профессионально подготовленные сотрудники, которые обеспечат результативную работу. Поэтому проблема развития персонала актуальна для компаний.
Большинство предприятий инвестирует в развитие кадрового резерва. Например, ведущие мировые корпорации (такие как General Motors, IBM, Motorola) ежегодно на развитие выделяют 6-значные суммы, а так же создают собственные университеты для повышения квалификации.
Кадровый резерв - это группа работников:
¾ потенциально способных к более сложной, управленческой деятельности;
¾ отвечающих требованиям, предъявляемым соответствующей должностью;
¾ прошедших систематическую целевую подготовку через обучение .
Обучение персонала – это структурированный, по плану и методично осуществляемый процесс получения профессиональных знаний, навыков и умений сотрудников с учетом целей, стратегий и потребностей предприятия. Как правило, различают три вида обучения персонала:
¾ Подготовка кадров – планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способами обучения.
¾ Повышение квалификации кадров – обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышения в должности.
¾ Переподготовка кадров – обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда .
Польза и преимущества, которые получает компания в результате повышения квалификации персонала, выражается в: повышении результативности предприятия и эффективности сотрудников; успешном решении проблем и задач; быстрой адаптации к изменяющимся требованиям рынка и, в целом, внешней среде; поддержке уровня конкурентоспособности.
Для учебного процесса привлекают специалистов компании, приглашают тренеров или, как говорилось выше, создают собственные учебные центры.
При этом возникают вопросы, какие методы (способы овладения знаниями) обучения использовать для повышения квалификации сотрудников.
Традиционными методами обучения являются лекции, семинары и самостоятельное обучение. Они являются главными при передаче знаний, но имеют некоторые недостатки: не позволяют учитывать разный уровень знаний, не предполагают обратной связи, которая показывает, как усвоилась предоставленная информация.
Лекция (лат. lectio – чтение) – устное систематическое и последовательное изложение материала по какой- либо проблеме, теме и т. д.
Такие методы обучения персонала, как семинары, используются для поиска новых идей, обсуждения проблем и выработки общих решений.
В настоящее время наиболее распространенными являются следующие методы активного обучения:
¾ тренинги (проведение деловых игр с последующим анализом и закреплением эффективных стратегий поведения для типичных деловых ситуаций, они развивают коммерческие и управленческие навыки);
¾ программированное и компьютерное обучение (информация представляется блоками в печатном виде или на мониторе компьютера);
¾ деловые и ролевые игры (моделирование различных сторон профессиональной деятельности работника);
¾ разбор практических ситуаций (case-study) (Метод предполагает анализ изучения различных ситуаций, сложившихся в той области деятельности, в которой обучаемый повышает свою компетентность);
¾ баскет-метод (основывается на имитации ситуаций, часто встречающихся в практике работы руководителей, обучаемому предлагают выступить в роли руководителя).
В настоящее время активно начинают использовать в российской практике современные методы обучения персонала, которые пришли с Запада. Это такие методы как: модульное обучение; дистанционное обучение; наставничество; обучение действием; обучение в рабочих группах; метафорическая игра; методы «Shadowing», «Secondment» и «buddying».
1. Модульное обучение. В данном методе разбивается материал на самостоятельные модули какой-либо системы знаний. Модули отличаются целями, методами и задачами, которые осваиваются в каждом модуле. Преимущества этого метода в гибкости, то есть в возможности менять модули в зависимости от запроса слушателей.
2. Дистанционное обучение. Суть этого метода в том, что для обучения персонала используются средства телекоммуникационных технологий на расстоянии между преподавателем и его учеником. Преимущества: обучение осуществляется на рабочем месте; привлекается большое число работников; знания можно тут же применить на практике данного предприятия.
3. Наставничество (англ. Coaching, «коучинг»).
Коучинг - система реализации совместного социального, личностного и творческого потенциала участников процесса развития с целью получения максимально возможного эффективного результата .
Отличительной особенностью коучинга является то, что коуч помогает начинающим сотрудникам найти собственное решение, а не решает проблему за него. Коуч должен быть экспертом в том, как помогать другим в раскрытии их собственных возможностей.
4. Обучение действием («аctionlearning»). Основой в этом методе является группа сотрудников, каждый из которых решает поставленную перед ним реальную задачу (а не искусственные ситуации и упражнения), то есть анализируют ситуацию и постановку целей, продумывают шаги реальных действий.
5. Обучение в рабочих группах. В рабочей группе участвуют все работники, независимо от их должностного уровня. Это могут быть и линейные сотрудники, и менеджеры высшего звена. Перед группой ставится задача, далее они выбирают ответственного, а он, в свою очередь, организовывает встречи, составляет протоколы и записывает итоговые решения группы, то есть составляет алгоритм действий для решения поставленной задачи и определяет сроки ее реализации.
6. Метафорическая игра. Основная задача этого метода – найти новый способ решения ситуации. Уникальность его в следующем: для решения ситуации берется метафора, легенды или сказки, которые передают проблему в деловых ситуациях. Этот метод дает возможность показать творческие способности сотрудников, а так же по-новому взглянуть на ситуацию и поменять старые стереотипы.
7. Обучение по методу «Shadowing» (от англ. – «тень», «бытие тенью»). Этот метод предполагает, что подопечный становится «тенью» специалиста с опытом, постоянно находится рядом с ним на работе в течение одного-двух дней. Этот метод используется для: профориентации, первичной адаптации, повышение интеграции подразделений, обмен опытом и обучение специалистов кадрового резерва.
8. Обучение по методу «Secondment» (прикомандирование). Обучение работников проводится при помощи «прикомандирования» персонала на другое место работы (другой компании либо другой отдел или подразделения той же организации) на время для овладения дополнительными новыми навыками и знаниями, а потом обратно возвращается на свое рабочее место. Временное перемещение может быть краткосрочным (около 100 часов рабочего времени) и долгосрочным (до года).
9. Обучение по методу «buddying» (от англ. – «поддержка»). К сотруднику фиксируется партнер - «buddy». В основе этого метода лежит предоставление друг другу информации и обратной связи. Метод используется в процессе адаптации работника, как нового человека, так и уже работающего, но сменившего позицию в организации; для передачи информации между структурными подразделениями и компаниями, которые сотрудничают друг с другом; для развития «поведенческих» навыков. От других методов buddying отличается тем, что напарники равноправны - материалы, сведения, данные, советы или обратная связь дается в двухстороннем виде, то есть, нет «старшего» и «младшего», «наставника» и «подопечного».
10. «Супервизия» (от лат. «supervidere» - «смотреть сверху»). Это консультирование у специалиста профессиональных задачдля развития определённых зон у работника и повышения его профессионального уровня. Супервизор постоянно не наблюдает за работниками. Супервизия используется для оценки и обучения сотрудников, когда разбираются ошибки, находят ответы на возникшие вопросы.
В заключении можно сделать вывод, что от правильного выбора метода развития сотрудников и повышения их квалификации позволит компании развиваться, повысить его эффективность и улучшит его показатели.
Список литературы
1. Дауни, Майлз. Эффективный коучинг: Уроки коуча коучей. М.: Добрая Книга, 2007 − 288 с.
2. Дейнека, А. В. Современные тенденции в управлении персоналом / А. В. Дейнека, Б. М. Жуков. – М.: Академия Естествознания, 2009. – 266 с.
Почему так важно заниматься управлением социального развития персонала? Не зря это является важнейшей частью социального развития персонала и управления им. Благодаря этой системе развиваются социальные навыки работников компании. Для чего эти навыки нужны? Например, для общения с клиентами. Для многих компаний это жизненно необходимо для успешной работы.
Чтобы понять все названные процессы досконально, нужно подробнее рассмотреть само понятие социального развития персонала, а также управления. В него включены следующие факторы:
- Признание того, насколько важно, чтобы в компании работали единомышленники. Чтобы интересы предприятия совпадали с интересами сотрудников.
- Понимание, что саморазвитие сотрудников организации – это важное условие, благодаря которому сама организация будет успешно развиваться, в том числе и в социальном плане.
- Понимание, что личные успехи руководителя компании неотделимы от эффективной совместной работы всех ее сотрудников.
Хотя бы из этих факторов уже становится приблизительно понятно, насколько важна сама сущность социализации персонала.
Какие конкретно задачи решает эта область?
Таких задач очень много, и все они важны для полноценной работы компании. Если говорить конкретнее, то это следующие моменты, относящиеся к работникам одной компании:
- Улучшать качество штата компании, анализировать и оптимизировать организационную структуру всей организации (не только социальная структура персонала должна быть объектом анализа и изменения).
- Расширять полномочия исполнителей, совершенствовать систему контроля всех их действий, касаемых работы.
- Создавать атмосферу взаимного доверия работников компании, причем всех рангов. Развивать социальное партнерство между ними.
- Повышать степень социальной защиты сотрудников, по-максимуму усилить функции профсоюзных организаций.
- Сохранять работников, особенно самых ценных. Усовершенствовать возможность планирования дальнейшей карьеры для них.
- Не менее важно максимально улучшать условия работы для всех сотрудников компании, мотивировать их на дальнейший успешный труд.
- Формировать корпоративную культуру в организации, причем инновационного типа.
Все это – самые важные задачи из тех, которые реализует грамотное социальное развитие персонала. Поэтому не стоит пренебрегать данным вопросом в управлении компанией абсолютно любой сферы.
Какие аспекты социально-психологического характера должны учитываться в управлении коллективом сотрудников?
Что важно учитывать тем, кто занимается руководством сотрудниками предприятия и/или является руководителем предприятия? Выделяются следующие аспекты:
- Ориентация на всем известные основы гуманизма. В случае именно с управлением сотрудниками речь идет про веру в возможности сотрудника, его потенциал, создание необходимых условий, чтобы он еще больше развивался и приносил пользу компании, дальнейшее развитие его навыков.
- Применение социологических методик для управления. Это могут быть интервью на разные темы, опросы и др.
- Применение методов социально психологического характера. Это анкетирование, различные тесты, шкалирование результатов, использование их для того, чтобы усовершенствовать управление персоналом.
- Психологическая коррекция и консультирование. Этот метод должен в первую очередь касаться руководителей организации и первых лиц. Именно в их отношении он должен осуществляться.
Чтобы должным образом осуществлять все сказанное выше, в больших фирмах и предприятиях создаются специальные службы, выполняющие социально-психологические функции в руководстве членами коллектива. Они работают на базе служб управления персоналом.
Методы социально-психологического управления персоналом
Функции создания служб по управлению персоналом:
- Создание условия для определения и коррекции негативных психологических факторов, из-за которых нарушаются не только межличностные отношения между работниками, но и производственные результаты деятельности организации.
- Управление конфликтами, которые возникают как между сотрудниками, так и между подразделениями организации или подразделениями и сотрудниками. Эти конфликты отрицательно влияют на производительность работы фирмы.
- Формирование корпоративной культуры. Это ведет к появлению позитивного внутреннего общения и улучшению работы.
- Подготовка в социально-психологическом плане руководителей и менеджеров. Это важно, т.к. и они общаются с клиентами и партнерами компании по бизнесу. Если они будут хорошо подготовлены и в социально-психологическом плане, то у компании улучшатся результаты и в этом вопросе.
- Проведение маркетинговых и социально-психологических исследований персонала как в самой организации, так и на рынке труда.
В широкой трактовке рассматриваемого понятия используются следующие методики:
- Социальные и социологические. Они применяются, чтобы определить место работника в коллективе, его назначение. Кроме того, эти методы используются для определения, кого в группе работников можно назвать неформальным лидером, какая помощь ему требуется. Сюда можно отнести социально-психологические исследования, руководство возникающими конфликтами, воздействие на мотивацию.
- Социально-психологические методы. К примерам можно отнести упомянутую выше психологическую коррекцию первых лиц компании.
Это основные из методик социально-психологического характера, которые используются при управлении предприятием.
Социальная среда организации как объект управления персоналом очень важна и приносит немало пользы. Во-первых, работники довольны, их потребности удовлетворены. Во-вторых, они мотивированы и получают за работу эффективное вознаграждение.
Причем не только материальное, но и моральное, что тоже важно. Как определить, эффективно ли производится такое управление персоналом?
Одним из самых важных факторов является здоровый психологический климат в компании.
Кроме того, повышаются результаты организации. Сотрудники удовлетворены работой в компании и не ищут другое место.
